Placer les besoins émotionnels au cœur des pratiques managériales, une nécessité

Le travail peut être un véritable vecteur d’épanouissement personnel compte tenu de la sociabilisation qu’il garantit chaque jour, du sentiment d’utilité qu’il peut procurer ou encore du développement de la confiance en soi auquel il peut contribuer. Il n’en reste pas moins perméable aux évolutions sociétales et doit à ce titre s’adapter aux exigences des actuels et futurs collaborateurs. Si ces derniers aspirent à vivre une aventure professionnelle riche de sens, ils souhaitent aussi être considérés par leurs managers et collègues comme des individus à part entière : avec une personnalité, des forces et faiblesses, des besoins spécifiques et une sensibilité qui leur sont propres. 

Comprendre les besoins émotionnels de chaque collaborateur et candidat

Les besoins émotionnels ne se résument pas au seul désir de reconnaissance,ils regroupent tous les affects qu’un collaborateur peut ressentir : la confiance, l’empathie, l’étonnement mais aussi le doute, la frustration ou la perte de sens. Il n’est d’ailleurs pas surprenant que les Français déclarent avoir besoin de la dimension sociale et émotionnelle du travail¹. En effet, les longs mois d’interactions limitées et digitalisées ont souligné à quel point les échanges et moments informels étaient nécessaires au bien-être des collaborateurs, à leur engagement et à leur sentiment d’appartenance à un collectif, à un projet d’entreprise. L’envie de replacer la dimension humaine au cœur du travail n’aura jamais été autant d’actualité.

Il est donc impératif que les besoins émotionnels soient dorénavant pris en considération par les entreprises, à commencer parleurs dirigeants, responsables des ressources humaines et managers. Car seule une impulsion de la transformation de la culture managériale au plus haut niveau permettra son infusion partout dans l’organisation – l’exemplarité et l’incarnation concrète des valeurs humaines par la direction étant indispensables à la crédibilité du discours. Les collaborateurs appellent en fait clairement à la rupture avec le modèle classique de l’entreprise : ils sont en quête de changements holistiques et ont à cœur que leurs souhaits et propositions soient considérés, sans quoi, ils se désengageront au détriment de la performance de l’entreprise. L’écoute et l’établissement d’une relation de confiance sont donc fondamentaux, c’est pourquoi les entreprises doivent proposer des formes de travail plus flexibles, collaboratives, inclusives et surtout plus soucieuses des besoins et problématiques de chacun.

Evidemment, le recrutement doit lui aussi évoluer de manière à mieux connaître les candidats et leurs aspirations individuelles. Il ne s’agit plus d’un processus unilatéral où seul le candidat doit démontrer l’adéquation de son profil avec le poste visé. Aujourd’hui, pour faire la différence en tant que marque employeur, l’entreprise doit mettre en place des dispositifs et outils répondant aux besoins des collaborateurs, en plus d’attacher davantage d’importance à ce que le CV n’indique pas. Au-delà des compétences techniques, une attention particulière doit effectivement être portée au savoir-être, aux valeurs et à la personnalité des candidats, notamment pour confirmer la symétrie de leurs attentes avec la raison d’être et le fonctionnement de l’entreprise. En d’autres termes, comprendre les besoins émotionnels constitue un moyen efficace de limiter les erreurs de casting.

Transformer en profondeur les méthodes managériales

La prise en compte des émotions de chacun implique la nécessaire évolution des méthodes de management. En France, la culture managériale se caractérise entre autres par la confiance a posteriori (plutôt qu’a priori) et par un modèle vertical et processé « je délègue – je contrôle » (plutôt que « je fédère – je développe »). Aujourd’hui, sur la base de leur intelligence émotionnelle, les managers doivent apprendre à faire confiance, à favoriser la créativité et à responsabiliser leurs équipes en laissant une place plus importante au libre-arbitre. Ce dernier pourrait en partie répondre à la quête de sens des collaborateurs : « voilà comment tu dois… » doit devenir « voilà pourquoi tu dois… ».

Cette évolution du management, ce sont les collaborateurs qui la réclament. Pour preuve, interrogés quant à ce que l’entreprise doit faire évoluer prioritairement dans son fonctionnement, les Français ont cité l’organisation du travail et la culture managériale avant même la meilleure répartition de la richesse créée². Il est désormais attendu du manager, perçu comme la pierre angulaire d’un environnement sain, qu’il soit un animateur bienveillant – la bienveillance n’étant pas synonyme de complaisance mais d’écoute attentive, sincère, empathique et respectueuse. D’où l’indispensable partage des ressentis en entreprise. A cet effet, les managers peuvent par exemple recourir au coaching en développement personnel et au feedback permanent (individuel et collectif) avec leurs équipes.

Soutenu par la direction de l’entreprise, le manager sera la figure de proue de la transformation du management : plutôt que de distribuer les cartes, surveiller et recadrer, le management de demain devra privilégier un modèle de « soft power » fondé sur la collaboration personnalisée avec les différents talents. Il en va de l’épanouissement de ces derniers donc de leur engagement et de leur productivité, mais aussi de la survie des entreprises au vu du marché de l’emploi en forte tension et des priorités de la Génération Z, exigeante, guidée par ses valeurs et peu encline à faire des concessions.

^{1, 2} Livre blanc « Construire la sortie de crise : quelles sont les attentes des Français vis-à-vis de l’entreprise ? » réalisé par Mazars