Fédérer ses parties prenantes pour co-construire sa stratégie RSE

L'analyse de matérialité

Souvent vécue comme fastidieuse, voire inutile : l’analyse de matérialité s’apparente pour certains à une boîte de Pandore qui deviendrait incontrôlable si l’on s’aventurait à l’ouvrir. C’est tout particulièrement le cas du recueil des attentes des parties prenantes externes, l’un des principaux volets de cette méthode analytique.

Contrairement aux idées reçues et de par sa logique de gestion et réduction des risques, l’analyse de matérialité produit pourtant bien souvent l’effet inverse. D’une part car cette méthode est fondée sur le dialogue, l’échange et la co-construction avec les différentes parties prenantes. D’autre part car, en termes de réputation, la mise en cause éventuelle d’une partie prenante contre l’entreprise aurait forcément des coûts financiers directs et indirects pouvant largement dépasser l’investissement dans la démarche RSE. Une question se pose alors : comment sécuriser sa démarche tout en conservant le sens de sa stratégie RSE ?

Co-construire sa stratégie RSE, un changement de paradigme profond

Le recueil et l’analyse des attentes des différentes parties prenantes d’une organisation s’appuyaient jusqu’à présent sur plusieurs canaux d’informations : études de baromètres internes ou de questionnaires de satisfaction client, questionnaires transmis à l’ensemble des parties prenantes, interviews triées sur le volet à partir de la cartographie des parties prenantes, etc. Dans cette même logique unilatérale, la stratégie RSE établie avait vocation à répondre point par point aux besoins des uns et des autres en fonction du degré de priorité des enjeux identifiés.

Avant, nous « faisions pour », aujourd’hui, nous savons « faire avec ». D’une démarche de consultation, nous sommes dorénavant passés à une démarche de concertation basée sur le décloisonnement, la mise en commun et la confrontation des enjeux pour faire émerger de cette synergie une réelle valorisation des bénéfices de la démarche RSE.

Désormais, ce sont de véritables changements et transformations qu’il faut conduire et, si le chemin le plus direct peut de prime abord sembler le plus évident, c’est rarement le cas. Car dans les faits, 70% des projets n’atteignent pas leur cible initiale (cf. L’Erreur de Descartes, Antonio Damasio, 1995).

Ainsi, trois erreurs sont à éviter pour engager les parties prenantes de son entreprise dans une démarche toujours plus responsable :

• Minimiser l’impact de ses activités (cela rend méfiant)
• Verrouiller sa stratégie (les parties prenantes n’en seraient que spectatrices)
• Rationaliser en permanence

A l’inverse, pour sécuriser et mener à bien son projet, il convient :

• d’être transparent et honnête sur ses propres axes et marges de progrès tout en assumant la dimension extraordinaire de sa stratégie RSE
• d’opter pour le terrain de l’émotion plutôt que de chercher à provoquer du simple enthousiasme
• d’encourager l’action, de créer les conditions et opportunités du passage à l’acte

La communication ne peut être l’unique clé d’entrée ! La co-construction de la stratégie impliquant l’ensemble des parties prenantes sur les latéralités du projet est une méthode à haut potentiel encore trop souvent sous-estimée.

Une opération à haute valeur ajoutée

« Faire avec » ses parties prenantes ne sera pas forcément synonyme de « faire plus » mais bien de « faire différemment », de « faire mieux » ensemble grâce l’association des compétences en matière de RSE et de mise en convergence des acteurs.

Le recueil et l’analyse des attentes des parties prenantes représentent une part importante du budget d’un accompagnement à la conception d’une stratégie RSE. Plutôt que de consacrer cette enveloppe déjà resserrée à des entretiens individuels certes enrichissants mais limités, pourquoi ne pas en faire un outil de co-création et d’animation de la communauté des parties prenantes ?

A contre-courant des méthodologies traditionnelles, faire le pari de l’intelligence collective au service du projet apparait ainsi comme la solution à privilégier, avec à la clé :

• un gain assuré d’appropriation de la stratégie, des enjeux et objectifs par les parties prenantes
• l’émergence d’un engagement collégial en faveur du plan d’action voire une implication concrète
• la crédibilité et la sécurité assurées de la démarche et des publications

Autrefois une figure imposée, la stratégie RSE crée à la fois du sens pour les équipes et de la valeur pour l’entreprise, notamment grâce à la mutualisation des compétences et ressources inhérentes au travail collaboratif. Cet exercice peut bien entendu être facilité par l’accompagnement d’un expert, qui, grâce à son expérience et ses compétences techniques avérées, recommanderait une orientation à prendre et participerait à la mise en place d’une stratégie dont les fruits pourraient bien dépasser les attentes de l’entreprise.