Optimisation des organisations

En plus de ces concepts économiques, les établissements de santé doivent également prendre en compte l’amélioration de la prise en charge patient, la qualité et la sécurité et des soins et l’amélioration de la qualité de vie au travail pour des professionnels parfois en perte de repère sur la « valeur travail ».

C’est pourquoi nous accompagnons les établissements de santé dans l’évolution de leurs organisations internes.

Les missions d’organisation se déroulent traditionnellement en 3 phases :

Audit / état des lieux / diagnostic partagé

Il s’agit de découvrir et d’analyser la problématique terrain. Nous préférons le terme « diagnostic partagé » au terme « audit », « partagé » étant le mot important. Dans la perspective du changement à venir, si les acteurs concernés ne partagent pas le besoin de changement, il y a peu de chance que l’intervention d’un tiers, fut-il extérieur au site avec toute la légitimité d’un expert, puisse surpasser leur résistance.

Ce diagnostic exploite au maximum les données exportables des systèmes informatiques, voire une saisie spécifique pendant une brève période, mais nous essayons de limiter au plus possible cette dernière option, toujours onéreuse en temps de travail, mal perçue du terrain, et d’un intérêt limité à la période d’observation. Il s’agit de produire un diagnostic le plus rationnel et objectif possible. Ce diagnostic s’accompagne de propositions de pistes de travail et l’ensemble est présenté lors d’une réunion du comité de pilotage du projet.

Préconisations / benchmark / état de l’art / plan d’actions

Après adaptation éventuelle et validation du diagnostic et des pistes de travail, une phase importante mais courte (pour ne pas freiner le changement) consiste à définir le plan d’actions et les groupes de travail à mettre en place sur chaque thématique.

Afin d’éclairer les arbitrages et les priorités, la présentation de références de bonnes pratiques et de témoignages d’autres établissements ou équipes permet souvent d’ouvrir les débats et de s’affranchir du « on a toujours fait ainsi ».

L’objectif est de poursuivre des actions d’amélioration en respectant l’investissement temps des acteurs de terrain. Une grande attention est donc portée à la constitution des groupes de travail.

Des outils de gestion de projet économes en temps et facilitant la communication terrain et institutionnelle sont mis en place et les pilotes terrain des actions formés. Un calendrier est aussi mis au point jusqu’à la fin du projet en privilégiant des suivis courts et fréquents.

Accompagnement des actions / suivi / recadrage

Cette phase, parfois optionnelle, est pourtant dans notre expérience la phase essentielle à ne pas manquer, car la plus difficile. En effet, les établissements de santé manquent certes parfois un peu de recul ou d’objectivité pour constituer un diagnostic rationnel et « dédramatisé » d’une situation, mais ils ne manquent certainement pas d’intelligence pour le faire. C’est pourquoi il n’est pas rare que les éléments du diagnostic soient déjà posés au démarrage de notre intervention. La difficulté dans les missions de réorganisation est de réussir à matérialiser le changement sur le terrain, non pas à définir le plan d’actions.

La phase d’accompagnement est donc cruciale et la durée de celui-ci doit être longue (typiquement trois fois le temps des phases 1 et 2 réunies) pour laisser le temps de la conviction et de la construction des changements avec le terrain. Nous poursuivons la méthode des « petits pas », les petits succès contribuant peu à peu à mobiliser de plus en plus d’acteurs en faveur du projet et à approcher du but.

Nos références :