Une stratégie RH partagée : et si c’était la clé ?

Loi de transformation de la fonction publique et lignes directrices de gestion, politiques de contractualisation… les signaux sont clairs quant à l’attente d’une véritable stratégie RH de la part des collectivités. Concrètement ? Il s’agit pour chacune de définir ses objectifs stratégiques RH à moyen voire long terme, et de réfléchir à l’adaptation de son organisation et de ses compétences pour y répondre. Mais le contexte semble également être propice aux réflexions concernant des enjeux de société forts : attractivité et marque employeur (le recrutement est perçu comme un enjeu employeur principal par les collectivités en 2022[1], notamment dans un contexte de tension sur différents métiers), attentes des nouvelles générations, télétravail, etc.

Les ressources humaines : un sujet forcément sensible ?

Alors pourquoi reste-t-il difficile de mobiliser collectivement sur cette question? Parler de ressources humaines, c’est souvent se confronter à plusieurs a priori : un sujet trop technique, trop sensible, avec des leviers limités, voire inexistants. Les ressources humaines restent donc souvent « l’affaire » de la Direction des Ressources Humaines, de la Direction générale, voire des Elus.

Dans cette logique, la compréhension réciproque entre enjeux métiers et enjeux de pilotage n’est pas toujours aisée. Les opérationnels peuvent parfois reprocher aux directions « ressources » un éloignement du terrain et quant à ces dernières, elles remarquent dans certains cas une tendance des directions « métiers » à présenter les sujets sensibles comme « des enjeux DRH ».

Les Directions des Ressources Humaines restent d’ailleurs souvent tiraillées. Elles sont aujourd’hui attendues sur des sujets complexes (temps de travail, Rifseep, gestion prévisionnelle des emplois et compétences, etc.) mais restent parfois organisées comme des « gestionnaires du quotidien » plutôt que des directions « pilotes » avec des compétences projets.    

Un contexte qui incite à anticiper ?

Les gains à attendre valent pourtant la peine de se pencher sur le sujet. Interroger l’organisation, les métiers, les compétences et les effectifs revient à s’assurer de rendre le meilleur service au public. C’est aussi un préalable pour accompagner les agents (prévention des risques, formation, mobilité, etc.). Il s’agit enfin d’une occasion pour réfléchir concrètement aux réponses à apporter aux grandes interrogations des collectivités : maintien de la cohésion des équipes, prévention de l’absentéisme et solutions de remplacement, maintien ou augmentation du pouvoir d’achat, préservation des liens de proximité avec les usagers, etc.[2]

Du point de vue du collectif, la réflexion vise à ne plus subir les évolutions (transformation des métiers, aspirations parfois différentes des générations...) mais à les accompagner en développant sa marque employeur.

Par ailleurs, les avantages en tant qu’employeur pour les collectivités sont multiples. Quand elles sont nombreuses à éprouver des difficultés à recruter (on pensera ici aux chauffeurs de bus, aux conducteurs de travaux, aux gestionnaires RH, ...), la réflexion autour de la stratégie RH peut permettre de développer d’autres éléments d’attractivité que la seule question de la rémunération : polyvalence des postes, méthodes managériales participatives et innovantes, parcours de carrière, etc. Tous ces facteurs peuvent participer à distinguer une collectivité sur le marché de l’emploi.

Les retours d’expérience le montrent : le point commun de ces démarches, c’est d’avoir réussi à embarquer les encadrants. 

Reste encore à mettre cette question à l’agenda de la collectivité en rassemblant tous les acteurs de la collectivité :

• Les Elus, pour témoigner de la volonté politique d’investir les sujets,
• La Direction Générale, pour incarner le portage à l’échelle globale de la collectivité,
• La Direction des Ressources Humaines, dans son rôle de pilote de la stratégie RH,
• Les représentants du personnel, pour prendre en compte les besoins spécifiques liés aux métiers,
• Mais aussi (et surtout ?) les encadrants, relais de la Direction des Ressources Humaines sur les sujets, car en lien direct avec les agents, et à même de remonter les informations nécessaires à la bonne gestion prévisionnelle.

Le retour d'expérience des collectivités qui l'ont expérimentée 

Parmi les facteurs clés de succès qui aident à faire aboutir une « stratégie RH », 5 prérequis sont régulièrement cités :

• Donner du sens : lier la question des ressources (postes, formation, etc.) aux objectifs des directions
• Outiller la Direction des Ressources Humaines et lui donner le mandat nécessaire au bon pilotage de la stratégie Infuser la stratégie RH dans tous les processus de la collectivité, à commencer par les processus déjà formalisés, et auxquels les encadrants participent (ex : critères intégrés à l’entretien annuel)
• Préférer des outils simples à des outils « hors sol » si le besoin n’est pas avéré, s’appuyer sur quelques indicateurs clés actualisés régulièrement
• Inscrire dans l’organisation et le mode de fonctionnement la transversalité directions « ressources » / « métiers » en faisant du dialogue sur la stratégie RH le moment propice aux échanges de bonnes pratiques et aux retours d’expérience

[1] Edition 2022 du baromètre RH des collectivités territoriales, publié par « La Gazette » – Randstad

[2] Thématiques identifiées comme priorités RH pour l’année à venir, dans l’édition 2022 du baromètre RH des collectivités territoriales, publié par « La Gazette » – Randstad