Franchisés, instaurez un pilotage créateur de valeur, par Catherine Bergaud

Pour assurer le pilotage financier de leur exploitation, de nombreux franchisés se retrouvent livrés à eux-mêmes. Rien d’étonnant quand on connaît le parcours et le profil d’une majorité d’entre eux et lorsqu’on a en tête que les franchiseurs sont soucieux de ne pas tomber dans le risque d’ingérence.

Le pilotage n’en reste pas moins un levier nécessaire à la réussite d’une unité franchisée. Alors comment faire monter le franchisé en autonomie sur le sujet, pour qu’il en tire les bénéfices souhaités à chaque étape ?

AU LANCEMENT DE L’ACTIVITÉ

Outre un succès établi, un savoir-faire éprouvé et une notoriété certaine, le franchisé attend de son franchiseur un accompagnement continu. Cela lui est particulièrement nécessaire dès l’élaboration du business plan (BP). S’il appartient au franchisé de rédiger lui-même ce document, il a tout intérêt à se faire accompagner à un double niveau :

  • par le franchiseur, qui peut lui fournir un outil dédié reprenant les ratios spécifiques de l’enseigne : alimenté des bilans remontés par les franchisés existants du réseau, et établissant par exemple des moyennes, poste par poste. Il l’aide ainsi à se poser les bonnes questions. L’enseigne Intersport propose ainsi systématiquement à ses franchisés un outil et les accompagne dès leur lancement.
  • et par son expert-comptable qui, en s’appuyant sur ce même outil, connaîtra d’autant mieux les spécificités du concept de l’enseigne, pourra en valider ou corriger les prévisions, et l’aider à préparer ses entretiens chez les banquiers.

LORS DU DÉVELOPPEMENT : LE BUDGET ET REPORTING MENSUEL

La concurrence n’épargnant aucun secteur, les conditions d’exploitation se complexifient, se durcissent, et les cycles se raccourcissent. Le franchisé est donc bien inspiré de suivre au plus près son activité pour détecter les écarts éventuels - qu’ils soient source d’insatisfaction par rapport aux projections, voire révélateurs de risques potentiels - puis de mettre en place un plan d’action approprié.

La définition d’un budget en début d’exercice (prévisionnel, hypothèses de croissance, rotation de stocks,taux de marge etc…) et la réalisation d’arrêtés mensuels lui permettront d’appréhender plus finement son activité. Le franchisé a également la possibilité de comparer sa performance à celle des autres membres du réseau. Ce benchmark lui permet de se challenger et de définir des zones d’amélioration. Le franchiseur,comme le pratique par exemple l’enseigne Midas, peut ensuite accompagner le franchisé dans le pilotage de son réseau en lui proposant un cap à suivre et en mettant à sa disposition un outil spécifique consolidant par exemple les données financières et commerciales du point de vente et du réseau. Ces données sont également précieuses pour l’expert-comptable, qui ajuste ainsi les projections du franchisé, et l’aide à en apprécier immédiatement les implications sur son résultat futur.

PRÉVENTION : LES RISQUES DE DÉFAILLANCE

Si la franchise contribue à sécuriser un projet de création, le franchisé ne saurait perdre de vue le risque de défaillance auquel il s’expose, comme tout bon chef d’entreprise : le manque de trésorerie et de BFR, ou le nombre d’impayés en sont des illustrations courantes.

Pour limiter ce risque, il peut se doter d’un outil lui permettant par exemple de définir des seuils, par indicateur-clé, et d’instaurer des alertes ou notifications pour chacun d’eux. Épaulé du franchiseur et de l’expert-comptable, le franchisé ainsi équipé identifie suffisamment tôt les signaux faibles pouvant lui faire encourir – s’ils n’étaient pas traités à temps – un risque de défaillance.

La franchise perdure à travers des concepts duplicables et transmissibles. La phase de transmission se prépare et induit que le franchisé ait pu se rendre compte objectivement et précisément de la façon dont son fonds de commerce s’est valorisé en continu.

Il est primordial pour lui de se doter d’outils lui permettant de mettre en place, de pratiquer quasi-quotidiennement, et d’optimiser le pilotage non seulement financier mais également commercial (achats,ventes, rotation de stock, satisfaction client etc…) de son activité.

C’est un investissement peu coûteux qui lui permettra d’engager un échange bénéfique avec son franchiseur et son expert-comptable, et de moins risquer de s’écarter de ses propres objectifs de création de valeur patrimoniale. 

 

L'auteur

Laurent Dubernais, entrepreneur depuis l’âge de 26 ans et investi depuis plus de 20 ans dans le pilotage des réseaux, est le président d’AGT. Il est également membre du Collège des Experts de la Fédération Française de la Franchise (FFF) et expert au Conseil Québécois de la Franchise (CQF).

Catherine Bergaud est expert-comptable, associé au sein de Mazars, et responsable du marché Commerce Organisé pour la France. Dotée d’une longue expérience de l’externalisation et du Business Process outsourcing auprès de groupes internationaux, elle promeut la mise en place de pratiques de gestion et de pilotage financier innovantes pour les réseaux.

 

Egalement disponible sur le site du partenaire www.lesechosdelafranchise.com

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