COVID-19 Ce que les méthodes agiles peuvent nous apporter dans cette période d’incertitude forte

Par Véronique BEAUPERE, CIO Advisory | Mazars
Mise à jour le 25/03/2020

Les méthodes agiles se développent depuis 30 ans en réponse aux difficultés rencontrées dans la conduite de projets informatiques traditionnels. Elles ont maintenant un droit de cité fort dans la majorité des entreprises et sont reconnues pour leur capacité à faire aboutir des projets dans des environnements incertains en maximisant la valeur apportée au client. La crise qui nous frappe aujourd’hui, nous fait entrer de plein fouet dans ce monde complexe et incertain, dans lequel l’agilité est indispensable pour pouvoir anticiper les conséquences des décisions adoptées et être réactif. Même en dehors du développement logiciel, quelques principes de base des méthodes agiles peuvent être transposés avec profit.

Des équipes auto-organisées et responsabilisées avec des outils facilitant la transparence

Les méthodes agiles privilégient la constitution d’équipes auto-organisées partant du principe que les meilleures solutions émergent de ceux qui maîtrisent le sujet et du dialogue facilité entre sachants. Cette responsabilisation des équipes est aussi source de motivation pour chacun. Des éléments méthodologiques permettent de structurer et faciliter les échanges. Les managers se retrouvant à distance de leurs équipes ne peuvent plus pratiquer un management directif et de proximité et se trouvent, de fait, obligés de tabler sur leurs capacités d’auto-organisation. Le rôle du manager évolue pour être moins dans le suivi quotidien que dans la fixation des orientations et la facilitation du travail des équipes. Deux éléments clés peuvent être utilisés facilement pour animer cette transformation tout en permettant d’avoir de la visibilité sur les tâches accomplies :

-          La réalisation de stand-up meetings : il s’agit de points réguliers organisés au sein de l’équipe pour partager les réalisations de la veille et échanger sur les tâches à mener le jour même. Ces rendez-vous permettent également d’identifier les difficultés rencontrées pour pouvoir proposer des solutions. Le format est volontairement court (maximum 15 minutes – c’est pour cela qu’ils sont souvent réalisés debout, en mode « stand-up , pour garantir qu’ils ne s’éternisent pas) et chacun prend la parole pour dire 3 choses : ce que j’ai fait hier, ce que je ferai aujourd’hui, les difficultés que j’ai rencontrées. Ce format peut être adapté avec succès (avec une fréquence à définir) pour permettre à une équipe qui n’est plus en contact physique d’échanger sur son quotidien, le format court et la prise de parole rythmée s’adaptant bien aux réunions en visioconférence.

-          Le backlog produit et le management visuel : les travaux menés dans les équipes agiles sont structurés sous la forme d’un backlog produit qui identifie l’ensemble des tâches à mener sur un cycle d’itération (un sprint). L’avancement des tâches est ensuite suivi avec des outils de management visuels qui proposent de déplacer ces tâches d’une colonne à l’autre en fonction de leur statut (à faire, en cours, à valider, fait). Ce management visuel a l’avantage de permettre à chacun des acteurs ou parties prenantes d’un projet de suivre à tout moment l’avancement d’un projet. Des outils existent qui permettent de numériser ce management visuel (Planner, Iobeya, Jira, Trello et même Excel…).

Priorisation par la valeur, capacité à ré-allouer les priorités sur des intervalles courts

Un des principes du manifeste agile est formulé ainsi : « livrer rapidement et régulièrement des solutions qui apportent de la valeur ». Pour cela, les différents cadres agiles, proches en cela du lean, proposent une approche centrée sur la valeur client. Les travaux réalisés en priorité sont ceux qui apportent le plus de valeur au client ; pour deux travaux de valeur équivalente on privilégiera ceux qui nécessitent le moins d’effort de production. Les éléments méthodologiques qu’il est facile d’adapter sont les suivants :

-          Travailler en sprints : le sprint est une itération courte (2 semaines) qui permet de se concentrer sur la réalisation d’un sous-ensemble dont on maîtrise le contenu attendu. Cela donne la possibilité d’accueillir au début de chaque nouveau sprint des demandes nouvelles ou de repriorisation. Le contexte évoluant chaque jour, il n’est plus temps de se fixer des objectifs long terme qui risquent d’être remis en cause dans l’heure ou les jours qui suivent. Il est possible de privilégier des cycles courts, avec un découpage de nos activités en tâches de taille suffisamment petite pour en permettre l’aboutissement.

-          Prioriser par la valeur : toutes les actions à mener peuvent être caractérisées par 2 éléments la « valeur client » (ou valeur stratégique pour l’organisation par exemple) et la “valeur d’effort”. L’objectif n’est pas d’arriver à une estimation détaillée mais seulement d’être en capacité de prioriser les actions les unes par rapport aux autres ; l’exercice de priorisation peut se faire en collectif, c’est d’ailleurs l’occasion d’affiner la compréhension des éléments à réaliser. Les méthodes utilisées par les équipes agiles sont nombreuses (planning poker en utilisant la suite de Fibonacci, Matrice KANO, Moscow, taille de tee-shirts, etc.) ; on peut facilement être créatif pour trouver ce qui correspond le mieux à l’ADN de son équipe.

La capacité à accueillir positivement le changement

Enfin, le manifeste agile incite à « accueillir chaleureusement les changements », et mettent en avant le droit à l’erreur. Les équipes agiles sont amenées à réfléchir régulièrement à la manière d’être plus efficaces et modifier leur comportement en conséquence. Dans l’optique de responsabilisation précédemment évoquée, les managers doivent inciter les collaborateurs à faire des hypothèses, à accepter le fait qu’ils puissent se tromper et à les faire parler de leurs erreurs dans un cadre sécurisant et surtout bienveillant. A fortiori, pour les sujets complexes et dépendant de plusieurs paramètres variables, il est compliqué de trouver la bonne solution dès les premiers essais. L’expérimentation rapide et la construction itérative permettent néanmoins d’explorer différents chemins. C’est pour cette raison que le « droit à l’erreur » doit être à minima accepté voire encouragé. Plus que tout, c’est un changement d’état d’esprit qui va nous être nécessaire à court terme, mais également dans les mois qui suivront. Le bouleversement économique qui est à l’œuvre, aura certainement des conséquences à long terme et nous amènera à revoir nos modes de travail et nos certitudes. Les pratiques agiles faciles à adopter sont les suivantes :

-          La rétrospective agile : à chaque fin de sprint, l’équipe agile prend le temps de réfléchir à la manière dont le sprint s’est déroulé, et identifie les actions d’amélioration qu’elle peut mettre en place. Cette réunion peut être animée de la manière suivante ; chaque membre de l’équipe indique ce qui a été bien fait pendant la période (on continue), ce qui n’a pas été bénéfique (on arrête) et propose des actions nouvelles à mettre en place (on essaie).

-          Le ROTI pour finir : petit clin d’œil de fin de réunion, le ROTI (Return On Time Invested) permet à chaque participant de donner une note de 1 à 5 (généralement avec les 5 doigts de la main) sur ce que lui apporté la réunion. 1 : j’y ai perdu mon temps, 5 : le gain retiré va au-delà du temps que j’y ai consacré. Une bonne manière de se concentrer sur des réunions efficaces, à l’issue d’une semaine où nous faisons tous le constat qu’une semaine de télétravail où l’on enchaine les réunions Teams ou Visio s’avère infiniment plus fatigante qu’une semaine classique au bureau.

Conclusion : La situation actuelle est l’occasion d’entamer l’initiation d’un changement de culture profonde grâce à ce voyage passionnant vers l’agilité. Beaucoup en parlent, peu l’expérimentent réellement. Surtout, n’oublions pas le dernier principe agile : la conversation en face à face est la méthode la plus efficace et la plus économique pour échanger des informations à l’intérieur de l’équipe. Les outils ne sont rien sans le contact humain.

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