54 jours de confinement : quelles leçons pour le travail et les travailleurs ?

Par Fabien Vacheret, expert en transformation culturelle | Mazars
Mis à jour le 15/05/2020

Depuis deux semaines, de nombreux articles présentant des enseignements du confinement pour tous les domaines de l’entreprise ont été publiés. S’il y a un domaine dans lequel il semble particulièrement hasardeux de tirer des conclusions précises, c’est celui du travail et de la manière dont celui-ci est réalisé par les travailleurs du tertiaire. Quelles leçons tirer d’une situation aussi exceptionnelle et si peu reproductible ?

Le contexte du confinement n’est pas propice à extrapoler des enseignements

« Nous sommes en guerre ». Ces quatre mots ont été prononcés à six reprises le chef de l’Etat, la veille du premier jour du confinement. Les jours suivants, politiques, médias et autres amplificateurs de messages ont installé dans notre espace de vie un registre lexical martial. Ce registre a activé assez logiquement la peur. La peur de tomber malade, la peur de mourir, la peur de perdre un proche, puis, quelques jours plus tard, la peur de perdre son emploi, de perdre du pouvoir d’achat, de sortir, de rester enfermer, etc. La peur est une émotion primaire qui inhibe nos capacités de décision rationnelle. Dans de telles conditions, notre inconscient choisit d’agir comme la figure d’autorité nous le demande : se confiner, s’occuper de ses enfants, supporter les femmes et les hommes qui seront au front et travailler à distance. Le caractère particulier du contexte émotionnel du confinement constitue une première limite à tirer des conclusions.

Le contexte émotionnel héberge un deuxième biais : nous avons tout fait pour que cela fonctionne. Quand nous sommes en guerre, l’heure n’est pas à savoir si nos actions sont efficaces ou si elles sont une bonne idée. L’heure est à savoir si ça fonctionne, peu importe comment. Un premier exemple est d’avoir invité de nombreux collègues, clients ou fournisseurs dans nos logements voire nos chambres à coucher. Cet ultime espace d’intimité est devenu le jour un bureau, et la nuit une chambre. Autre exemple, la segmentation par le statut, qui avait été réduite par l’avènement des open-spaces (avec de nombreuses contreparties), réapparait de manière brutale. Ma situation familiale, mon rôle et ma position dans l’entreprise me permettent d’avoir une grande maison avec un jardin quand celle d’un autre l’amène à être dans un 25m2 sans balcon. Dernier exemple, le management a appris à manager à distance de force. Ou plutôt, il a appris à ne plus trop manager car les réflexes managériaux acquis jusque-là ne fonctionnaient qu’en physique. Deux voies possibles, la valeur ajoutée de ces managers était limitée avant le confinement, et elle est devenue nulle. Ou alors ils jouaient un rôle dans les enjeux moyens / longs termes, et vont devoir retrouver une manière de le faire, quitte à revenir au schéma organisationnel d’avant confinement.

Le caractère simultané du travail à distance est une troisième caractéristique de ce contexte unique. En quelques jours – pour les uns juste avant le 17 mars, pour les autres le 17 mars lui-même et pour les derniers quelques jours après, le temps d’apporter l’équipement nécessaire aux domiciles des salariés – chaque Français en condition de travailler à distance s’est vu réussir à le faire. C’est possible. C’est indéniablement une conclusion que l’on peut tirer du confinement. Il est possible pour la plupart de nos entreprises non industrielles ou agricoles de mettre l’ensemble de ses effectifs à distance du jour au lendemain et d’avoir un fonctionnement acceptable. Est-ce qu’on peut pour autant conclure que ces différentes entreprises peuvent adopter ce modèle d’organisation spatiale par défaut ? Les travailleurs avaient déjà un mode de fonctionnement établi, des liens sociaux construits, des réflexes et une culture commune. Comment un nouvel arrivant peut-il apprendre à « vivre ensemble » s’il n’y a plus de « ensemble » ? Jusqu’aujourd’hui, les codes relationnels d’un groupe s’apprenaient à la machine à café.

Ces trois caractéristiques particulières, complétées de celles n’ayant pas été décrites ici, rendent hasardeux voire périlleux le jeu des leçons à tirer.

La résilience naturelle des êtres humains est un moteur d’énergie infini

« Ils ne changeront jamais ! ». Que celui qui n’a pas dit cela à propos de ses équipes jette la première pierre. Mais quelle illusion collective tout de même. A défaut de nous offrir des conclusions certaines sur le travail et les travailleurs, la séquence de confinement nous aura montré l’incroyable adaptabilité et résilience de notre espèce. Sans aucun doute aidé pour le contexte émotionnel de la période, il faut tout de même apprécier que plusieurs millions de Français et plusieurs milliards d’humains ont changé leurs pratiques quotidiennes de travail en quelques jours. Les efforts ont été inégaux, mais la grande majorité a trouvé après quelques essais et/ou erreurs un modèle de fonctionnement acceptable et adapté. Le tout, sans accompagnement particulier ni grande résistance au changement. Quelle démonstration de résilience !

L’humanité est une espèce à la recherche de confort et de stabilité. Pas de surprise, les neurosciences nous apprennent que notre réseau de neurones se construit par la répétition d’actions, et ce, dès la 6ème semaine du fœtus ! Nous sommes programmés pour ritualiser nos vies. Dans ces conditions, dès qu’un grain de sable s’installe dans l’engrenage de nos rituels nous luttons pour qu’il disparaisse. C’est ce qui se passe quand on vient perturber le quotidien des collaborateurs et qu’ils luttent contre le changement souhaité. Mais quand c’est la plage tout entière qui s’engouffre dans notre quotidien, alors nous changeons notre mode de faire et mettons notre énergie à retrouver un état stable et fonctionnel. C’est ce que l’on a vécu au cours des deux derniers mois.

 « Les trois caractéristiques principales d’une culture ont changé en même temps. »

Vient alors la véritable question : comment déclencher une telle énergie sans avoir à mettre en état d’urgence toutes les nations de la planète ? Nous pouvons observer plusieurs caractéristiques dans la séquence qui rappellent les conditions de changement décrites par John P. Kotter : révélation d’un sentiment d’urgence, mise en place de taskforces diverses et variées, explicitation de la cible, incitation à l’action, valorisation des succès. Tous les ingrédients d’une bonne conduite du changement étaient présents mais ce qui a rendu possible ce changement en quelques jours ne vient pas que du contexte. Les trois caractéristiques principales d’un trait culturel (croyances, comportements et environnement) ont changé en même temps. Par exemple pour la réussite du travail à distance :

  1. Les croyances d’hier ont volé en éclat. Le 17 mars, il n’était plus possible de croire que le télétravail était pour les fainéants et qu’il était synonyme de week-end prolongé. Le télétravail était la solution pour ne pas fermer.
  2. Les nouveaux comportements ont rapidement été diffusés et mis en œuvre. Qu’ils soient individuels, collectifs ou managériaux, de très nombreuses entreprises ont envoyé des guides pour chaque nouvelle situation afin d’expliciter les comportements à adopter : le guide de la réunion à distance, le guide du management à distance, le guide du bien-être à distance, le guide de la gestion du stress à distance, etc.
  3. Les outils, les moyens, les processus et les organisations ont été ajustés pour fonctionner à distance. Certaines entreprises ont livré des ordinateurs à leurs salariés à domicile, les capacités réseaux ont été démultipliées, la dématérialisation des processus accélérée, etc.

Sont-ce les ingrédients d’une bonne conduite de changement ou bien l’alignement de toutes les composantes d’un trait culturel vers la cible qui ont / a provoqué la mise en mouvement ? Il y a fort à parier que ce soit plutôt la seconde option, bien qu’il ne faille occulter les actions pourvoyeuses de sens de la première.

Conclusion

Même si nous ne pouvons pas tirer de conclusions précises concernant le domaine du travail et du travailleur, nous pouvons sans trop de risque affirmer que la plupart des individus ont l’énergie pour se transformer et transformer leur entreprise. Il faut certes un peu de techniques pour guider cette énergie vers de la construction plutôt que de la résistance, mais c’est pour moi la principale leçon à tirer. Ceci étant dit, la question suivante est celle de la direction vers laquelle guider cette énergie ? Dans cette période où l'identité même des entreprises est remise en question, un réflexe serait de chercher à la redéfinir en sortie de crise. Or, plutôt que raison d'être ou de why, je vous invite à réfléchir à votre dessein, ou votre what for.