Les nouvelles formes de management dans les Entreprises Publiques Locales

Production d’énergie, construction de logements, modernisation de transports publics, valorisation de déchets etc, derrière ces activités se trouvent de nombreuses entreprises publiques locales (EPL). Leur particularité ? Être une entreprise au service de l’intérêt général pour leurs actionnaires, les collectivités territoriales. Tout comme elles, les SEM (Société d’économie Mixte), SPL (Société Publique Locale) et SEMOP (Société d’Économie Mixte à Opération Unique) sont d’ailleurs engagées dans une dynamique de transformation permanente qui met chaque jour au défi les organisations, les agents et le management des entités.

Quelles formes prennent les nouveaux modes de management dans l’entreprise ? Quels impacts sur la posture du manager ?

La crise a contribué à développer de nouveaux codes au sein de l’entreprise. S’il fallait s’en convaincre, les retours d’expérience récents témoignent de cette évolution (ex : sondage « La Gazette » - Mutame : « 63% des agents déclarent recourir au télétravail seulement depuis le début de la crise sanitaire »). Mais cela signifie-t-il pour autant qu’une tendance profonde se dessine ? Difficile de le dire. Il s’agit en tout cas d’un éclairage nouveau porté sur un phénomène déjà identifié dans les publications dédiées au management. « Management à bout de souffle », nouvelles aspirations des générations fraîchement débarquées sur le marché du travail (voir l’étude « FUTURE OF WORK : quelles attentes de la Gen Z pour l’entreprise de demain ? » publiée par Mazars et Opinion Way). Quelle réponse les principaux intéressés peuvent-ils apporter ? Être un manager aujourd’hui signifierait tout autant être un « coach », un « animateur d’équipe », voire un « premier de lien » dans le cas d’un fonctionnement en holacratie (ie : management horizontal).

La figure d’autorité traditionnelle n’a décidément plus la cote. Si les attentes sont fortes pour la génération « Gen Z » (ex : 1 / 4 de ses représentants souhaitent être considérés d’égal à égal par leur hiérarchie selon l’enquête Mazars-Opinion Way), cela peut aussi mettre le manager face à des injonctions contraires au sein de l’entreprise. Où placer le curseur ? Il n’y a pas de réponse type. Chaque entreprise sera ainsi amenée à faire sa propre introspection pour définir ses valeurs, en accord avec ses besoins de recrutement (et de promotion interne), ses activités et ses clients.

Quelle est la place du numérique au sein de ces nouvelles formes de collaboration ? Quels sont les nouveaux outils collaboratifs ?

Le télétravail est emblématique de la période. Il n’est d’ailleurs pas le seul exemple de la façon dont le digital modifie les modes de collaboration. Alors que les entreprises se mettent à l’heure du design thinking ou design de service (ie : façon de concevoir les processus en intégrant l’expérience utilisateur), les usages sont modifiés.

Plus le management est horizontal, plus il implique de concertation et d’échanges (souvent dématérialisés) : questionnaires de satisfaction en ligne – auprès des clients externes mais aussi internes, tableau blanc interactif, quizz en direct … Pour beaucoup, nous n’envisagerions (presque ?) plus la vie d’entreprise sans les outils de vidéoconférence, d’animation de réunion, de suivi de projet, etc. Une nouvelle corde à ajouter à l’arc du manager 2.0 ? Sans aucun doute, quand on sait l’étendue des règles du jeu à intégrer. Ainsi, celui qui organisera une réunion digitale veillera à : concevoir un format dynamique, animer les échanges, partager en amont et en aval, … et même à décrypter les émotions à travers une caméra !

On l’a compris, les attentes formulées à l’égard des managers sont larges. Elles ouvrent aussi suffisamment d’opportunités pour les collaborateurs, l’encadrement et l’entreprise pour être accompagnées : formations, mentoring, coaching, etc. … les défis ne manquent pas non plus du côté de la stratégie RH !