Covid-19 : Optimiser la gestion financière de la période actuelle et de sa sortie

Par Henri CALEF et Frédéric KAH, Financial Advisory Services – Restructuring | Mazars

De l’utilité en période critique, plus que jamais, de mettre en place un outil de gestion efficace et adapté.

Les événements en cours vont affecter les trésoreries de la plupart des entreprises, parfois déjà affaiblies ou tendues pour d’autres raisons. La bonne maîtrise de la trésorerie prévisionnelle, que ce soit en phase de « confinement » ou a fortiori lors de la reprise peut se révéler un précieux atout, voire constituer un avantage concurrentiel déterminant dans le pilotage des organisations... et leur capacité à rebondir.

Dans un environnement incertain, les paramètres variables de la gestion de l’entreprise s’accentuent ou se multiplient : dégradation de la prévisibilité de l’activité et du chiffre d’affaires,, comportement modifié des clients qui affectent le rythme de recouvrement, mise en place de mesures de soutien dont la traduction en encaissements/reports de décaissements peut tarder à se mettre en place… Gérer de manière prévisionnelle l’ensemble de ces données se révèle aussi complexe qu’indispensable plus que jamais ; il permettra d’anticiper au mieux les éventuelles tensions de trésorerie, en identifiant le plus finement possible la date de survenance, la durée et le montant des besoins.

Le paradoxe demeure le suivant : toute gestion prévisionnelle intègre son lot d’erreurs car nul ne peut prédire à coup sûr le futur, mais le défaut de mise en place de cet outil est bien pire : une boussole même avec une marge d’erreur est toujours préférable à l’absence totale d’orientation, laquelle pourrait être dramatique pour l’entreprise, et préjudiciable au management.  Gérer c’est prévoir, même dans un horizon incertain ; ne pas gérer devient plus que jamais un défaut fondamental de management qui menace plus que jamais la vie de l’entreprise.

Cet outil permettra de simuler l’impact sur la trésorerie à court et moyen terme d’évènements au départ imprévisibles comme celui de la crise du Covid-19, dès sa survenance, et d’identifier les plans d’action pour y faire face, afin d’assurer la pérennité de son organisation.

L’imperfection des outils de gestion de trésorerie prévisionnelle « ready made » et la nécessité d’un dispositif « propriétaire »

Les outils automatisés et non spécifiques de prévision de trésorerie sont valables dans un monde très réglé, sans aléas majeurs ou en l’absence d’arbitrages indispensables pour surmonter certains évènements. Mais dans un contexte plus incertain, marqué par l’intensification accélérée de la concurrence, l’émergence de nouveaux acteurs aux business modèles disruptifs (tout digital…) et a fortiori dans celui d’une crise telle que celle du Covid-19, il devient essentiel de travailler à la création d’un outil dédié de prévision de trésorerie en méthode directe (vison encaissement / décaissement), à partir d’un logiciel comme Excel par exemple. Cet outil devra être conçu dès le départ pour pouvoir être mis à jour régulièrement, et être évolutif : pour autant, se doter de l’outil ne suffit pas, il faut l’alimenter correctement et régulièrement sous peine de n’avoir sinon qu’un outil prétexte, vite générateur d’informations erronées

Sa construction devra, pour être la plus efficace possible, coller au maximum à l’activité de l’entreprise, à son business model.

Pour les groupes constitués de plusieurs sociétés, la tentation est généralement forte de construire une prévision consolidée, mais il reste bien préférable de construire une prévision de trésorerie par entité juridique et pays afin de bien identifier les modalités d’activité et de fonctionnement propres à chacune des sociétés, et les plans d’action spécifiques afférents. Les prévisions seront ensuite consolidées en veillant à neutraliser les flux inter-compagnies.

L’analyse fine de la nature des encaissements et décaissements

Ceux-ci ne correspondent pas nécessairement au poste budgétaire ou comptable utilisé quotidiennement par les équipes de gestion. Prenons les exemples suivants :

• Des achats de marchandises dont le prix dépend in fine des volumes d’achat annuel : Dans le budget et reporting financier, il est naturellement tentant de considérer le coût d’achat des marchandises en fonction des volumes réalisés sur l’année, et donc intégrer les remises probables en minoration du coût. En pratique, le fournisseur de marchandises va facturer au fil de l’eau le montant des achats sans y faire figurer la remise liée aux volumes. Il faudra attendre la fin de l’année, voire plus vraisemblablement le début de l’année suivante, pour obtenir la régularisation sous la forme d’un avoir par exemple.

En matière de trésorerie, il serait erroné de prendre le poste de coûts des marchandises du budget sans procéder au retraitement des remises ultérieures, au risque de minorer les décaissements prévisionnels et donc de surestimer la trésorerie sur la période.

• Des facturations d’acomptes : dans le budget et reporting financier, il sera comptabilisé le chiffre d’affaires de la période concomitamment à la réalisation des prestations ou la livraison des produits. Mais la facturation et les encaissements correspondants ne vont pas forcément suivre le rythme d’enregistrement du chiffre d’affaires, mais le précéder en cas de perception d’acompte. Dans le cas de la crise du Covid-19, certaines entreprises risquent d’être confrontées à la fois à l’absence de nouvelles commandes et donc d’encaissement d’acomptes, à la difficulté éventuelle de solder la réalisation de certaines prestations du fait de la période, puis aux problématiques de recouvrement du solde des prestations en cas de souffrance clients...

En matière de trésorerie, il est indispensable d’établir cette ventilation dans la manière de prévoir l’encaissement du chiffre d’affaires, au risque de surestimer la trésorerie au moment de la contraction de l’activité ou au contraire de la sous-estimer au moment de la reprise des commandes.

Il ne s’agit là que d’exemples parmi tant d’autres des distorsions possibles entre budget d’exploitation et trésorerie, au même titre que les loyers trimestriels à échoir, les impôts et taxes etc. L’outil de prévision de trésorerie devra donc être construit en fonction de la typologie des encaissements et des décaissements, et non pas en fonction des postes budgétaires.

La nécessité d’avoir une comptabilité régulièrement à jour

La trésorerie à très court terme dépend généralement pour les entreprises, notamment dans le secteur du      B to B, pas tant de l’activité à venir, mais davantage des opérations passées et de la correcte comptabilisation des factures. Une extraction de la balance comptable fournisseurs et clients, par date d’échéance (balance âgée), permettra de renseigner des règles d’apurement de ces postes bilantiels et de déterminer ainsi les flux de trésorerie à court terme, généralement sur les 2 ou 3 premiers mois de la prévision. Mais, là encore et pour reboucler avec le propos précédent, des distorsions existent très régulièrement entre échéances contractuelles et encaissements ou paiements. Il est donc sage de vérifier de fait le rythme réel d’encaissements et de décaissements et de moduler la rigueur de ce que prévoient les contrats par l’expérience pratique des relations avec les tiers de l’entreprise, a fortiori en temps de crise généralisée…  La distorsion entre contrat et pratique pourra valablement, une fois la prévision de trésorerie idoine mise en place dans l’entreprise, être complétée par une action de recouvrement organisée.  

Les prévisions d’exploitation impacteront la prévision de trésorerie en fonction des délais d’encaissements et de décaissements retenus, réestimés nécessairement très régulièrement dans le cadre d’une crise profonde.

Bien évidemment pour les entreprises en B to C ou pour celles qui ont recours d’une manière systématique à la mobilisation de leur poste clients, cette règle s’applique essentiellement aux décaissements, les encaissements étant liés au nouveau chiffre d’affaires dès le démarrage des prévisions, et moins à l’apurement des créances (à tempérer néanmoins par une vision prévisionnelle sur la vie du poste client affacturable et sur les éventuels définancements à prévoir).

La qualité de la prévision de trésorerie à court terme sera en partie liée à l’exhaustivité des balances fournisseurs et clients, et donc à une comptabilité régulièrement mise à jour à la fin de chaque mois notamment.

Une prévision construite sur les budgets opérationnels et les modalités de financement

La prévision doit se caler à votre business model et partir, non pas du budget financier, mais plutôt des budgets opérationnels de chaque service (commercial, approvisionnement, paie, frais généraux etc.). Par exemple pour les approvisionnements, il conviendra de se caler sur le cycle d’achat pour déterminer la date de commande et de réception des approvisionnements, ainsi que les délais de paiements usuels. Il en va de même pour la correcte prise en compte du versement du 13ème mois, de l’intéressement, de la participation et autres primes sur objectifs, ces éléments étant souvent lissés mensuellement.

Ces informations diffèrent donc généralement des budgets et reporting financiers.

La prévision de trésorerie doit intégrer également les programmes d’investissement et de désinvestissement des opérationnels, ainsi que les éléments à caractère financier : emprunt, obligation, mobilisation du poste client et du stock, évolution des lignes court terme, autres produits financiers, distribution de dividendes, augmentation de capital etc.

La modélisation du financement du poste client dans le cadre de lignes Dailly ou de l’affacturage doit notamment être traitée de manière minutieuse pour bien intégrer à la fois les conditions contractuelles et les modalités pratiques d’utilisation des lignes : distinguer les clients qui peuvent être mobilisés de ceux qui ne le peuvent pas (pour défaut d’assurance-crédit par exemple), les retenus de garantie et leur débouclage dans le temps, le risque de définancement en cas de retard de paiement des clients, les commissions perçues etc.

L’importance de prendre du recul sur les résultats obtenus et d’intégrer des sensibilités

Afin de vérifier la construction du modèle, il est vivement recommandé de l’établir sur une période de 12 mois, et de pouvoir réconcilier la variation de trésorerie obtenue par nature de flux (exploitation, investissement et financement) avec un plan de financement en méthode indirecte sur la même période en partant de l’EBITDA idéalement, et en y identifiant les éléments non cash intégrés (production stockée et immobilisée, retraitement éventuel des crédits baux etc.) Ce contrôle de cohérence s’avère d’autant plus indispensable dans le cas d’une élaboration du modèle en cours d’année.

La comparaison entre le plan de financement et la vision encaissement / décaissement permettra de prendre du recul sur le modèle de suivi de la trésorerie : La variation du besoin en fonds de roulement et de ses éléments constitutifs sont-ils correctement appréhendés ? La variation de mon encours de financement du poste client est-elle cohérente avec l’évolution de mon poste client ? etc.

Pour finir, chaque prévision doit intégrer une analyse de sensibilité, en quelque sorte un cas dégradé ou « stress test », pour anticiper les besoins de trésorerie en cas d’une dérive par rapport au budget d’exploitation (décalage ou baisse des commandes, lancement d’un nouveau produit ou service retardé, hausse du coût des matières premières, modification des règles de paiement de certains fournisseurs etc.), ou la survenance d’un événement exogène comme en l’espèce la crise du Covid-19 et son impact sur l’exploitation, l’eco-système de l’entreprise ou encore les délais d’encaissement et décaissement.

L’actualisation régulière des prévisions de trésorerie

L’exercice budgétaire a généralement lieu une fois par an, avec en fonction des organisations des actualisations réalisées au cours de l’année (« forecast /re-forecast »). Une dérive par rapport au budget ou la survenance d’évènements imprévisibles comme le Covid-19 impactera les résultats sur l’année et la rentabilité anticipée, mais pourra surtout générer, à plus ou moins brève échéance, des tensions de trésorerie voire une crise de liquidité. Il est donc indispensable de faire vivre les prévisions de trésorerie tout au long de l’année, a minima à une périodicité mensuelle et en cas de survenance d’évènements atypiques.

Conclusion Ce travail de construction d’un modèle peut être relativement chronophage pour les équipes en place. Il doit être piloté en priorité par la direction financière avec l’implication forte des équipes en charge de la trésorerie ou à défaut du contrôle de gestion / comptabilité. Des interactions avec l’ensemble des responsables des autres services (commercial, approvisionnement, paie, frais généraux etc.) sont indispensables. Un accompagnement des équipes par des experts externes peut faire gagner un temps précieux et favoriser une meilleure interaction avec l’ensemble des parties prenantes. Les équipes dédiées de Mazars sont à vos côtés pour vous assister.