Stratégie RH : « Ce qui fait peur dans la figure du freelance, c’est la notion de liberté »

Le 25 avril 2023 |

Dans un contexte pénurique, les freelances constituent un précieux vivier de compétences que l’entreprise ne peut plus ignorer. Une réalité qui bouscule en profondeur les process RH traditionnels. En interne, les DRH peinent encore à s’emparer du sujet et à impulser une véritable stratégie Open Talents, bien qu’elles auraient pourtant tout à y gagner. Nous vous proposons de découvrir l'analyse de Mathilde Le Coz, directrice des ressources humaines de Mazars en France et présidente du Lab RH.

Selon un rapport de prospective co-réalisé par le Lab RH, Malt et le cabinet Mazars, le nombre de freelances en France devrait atteindre 1,5 million à l’horizon 2030. Flexibilité, expertise métier, coût maîtrisé : les entreprises ont de plus en plus recours à ces talents externes aux multiples atouts. Le phénomène s’est accéléré ces derniers mois, à la faveur de la pénurie de talents qui touche de nombreux secteurs. Dans ce contexte, on pourrait s’attendre à ce que les DRH se saisissent du sujet, ou du moins, qu’elles s’y intéressent.

Or, malgré son importance croissante au sein des organisations, le freelancing demeure un sujet invisible, voire même tabou, le recours à un prestataire externe étant perçu en interne comme un signe de faiblesse. Il est aussi source d’inquiétudes pour les DRH : spectre de la fuite des talents, crainte de voir les niveaux de rémunération challengés en interne, risque de requalification juridique du contrat de mission… Ajoutons à cela la persistance d’une forme de défiance envers la figure du freelance, parfois perçu comme un mercenaire manquant de loyauté et de fidélité à l’entreprise… Et l’on comprend aisément l’absence de synergie entre freelances et DRH. 

Les DRH ont tout à gagner à se préoccuper du freelancing

Dans la pratique, le recours aux freelances s’organise généralement au niveau du service Achats sans concertation avec les RH, dont la fonction se limite à l’interconnection au contrat de travail. Ainsi, pas de contrat de travail, pas de gestion RH ! Or, j’en suis convaincue, les DRH ont tout à gagner à se préoccuper de la question des freelances. Notamment, en mettant en place une véritable stratégie Open Talents, en co-direction avec les fonctions opérationnelles et la direction des achats.

Il leur faudra au préalable rompre avec certaines idées reçues à propos des travailleurs indépendants. Cette prise de conscience est nécessaire, et d’autant plus pressante que les freelances sont détenteurs de compétences spécifiques précieuses pour les entreprises en transformation : très agiles, ils sont capables de jongler avec plusieurs secteurs et ne sont pas emprisonnés dans une identité professionnelle. C’est précisément pour cette raison que les freelances sont capables d’apporter un regard neuf sur le fonctionnement d’une l’organisation : cette vision extérieure leur fait profiter d’un benchmark particulièrement intéressant. Ainsi, leur présence dans une entreprise peut devenir un véritable facteur d’innovation.

Les freelances, une communauté à intégrer, manager, fidéliser 

Pour espérer remporter la “guerre des talents” grâce aux freelances, nous devons être juridiquement et culturellement prêts à accueillir cette population. Par où commencer ? Comment recruter ces talents externes, et à qui s’adresser ? Qui doit les recruter ? Comment les fidéliser ? Ces questions, encore trop souvent laissées de côté, sont essentielles au bon déroulement de la collaboration. Pour les DRH, cela implique, d’une part, un véritable travail de compréhension des profils freelance et de leurs leviers de motivation ; d’autre part, un accompagnement de la mise en œuvre opérationnelle de ces profils à travers une conduite managériale adaptée. L’externalisation est un sujet sensible à juste titre dans les entreprises : sa préparation est nécessaire pour une intégration harmonieuse au collectif de travail déjà en place. Il s’agit notamment d’informer les équipes en amont de l’arrivée d’un freelance, et de veiller à ce que ceux-ci comprennent les raisons du recours à un talent externe. Un Chief Freelance Officer a potentiellement un rôle d’explications à jouer pour faire en sorte que le recours à l’externe ne soit pas perçu comme une démarche concurrentielle, mais complémentaire.

C’est aussi en amont que doit se poser la question de l’onboarding et de la sécurisation de la relation freelance/entreprise. Les RH sont les mieux placées pour concevoir ce processus,  mais ce rôle peut aussi être joué par les plateformes spécialisées. L’entreprise doit se montrer proactive dans ce domaine, par exemple via l’animation de communautés d’échanges entre freelances, ou la qualification de viviers d’indépendants qui permet de référencer les freelances et de les rendre visibles au sein de l’organisation. Au-delà de l’enjeu de la fidélisation des talents, il s’agit aussi de travailler la préférence de marque, et de faire des freelances des ambassadeurs pour l’entreprise. Soigner dès à présent la relation avec les freelances, c’est soigner la réputation de l’entreprise en externe.

Dans un monde incertain, les jeunes sont moins nombreux à rêver d’un CDI 

Le monde entrepreneurial, parfois présenté comme le monde enchanteur de la réalisation de soi, libre des contraintes salariales et d’un employeur, séduit de plus en plus. Les jeunes générations en particulier semblent moins enclines à se projeter dans le salariat, perçu comme aliénant. Et si la révolution digitale crée sans cesse de nouveaux métiers, elle en rend d’autres obsolètes en un temps record. Les jeunes diplômés ont parfaitement conscience de ce phénomène :  dans ce monde marqué par la crise du Covid-19, beaucoup ne cherchent plus à s’engager dans la durée, mais à agréger des compétences pour se préparer à un futur incertain. Quitte à passer d’une entreprise à l’autre, jusqu’à se sentir suffisamment confiants pour se lancer… en freelance. Ce choix est d’autant plus tentant que la montée en puissance des nouvelles technologies, l’avènement des réseaux sociaux et du personal branding ont permis une désintermédiation totale, offrant à tout un chacun la possibilité de proposer des services en ligne.

Dans une société construite autour du sacro-saint CDI, les entreprises françaises ont longtemps considéré le freelancing comme un choix par défaut. C’est une erreur. Comme le souligne clairement le rapport, les freelances d’aujourd’hui sont le plus souvent des professionnels hautement qualifiés, qui ont fait le choix conscient de devenir leur propre patron. À l’heure de la pénurie de talents dans de nombreux secteurs, les freelances sont en position de force. Ne nous y trompons pas : demain, ce sont eux qui feront la faveur à l’entreprise de lui louer les compétences dont elle a besoin. Un changement d’état d’esprit des DRH est nécessaire, sous peine de voir tout un pan des talents de demain disparaître de leur radar. 

L’essor du freelancing, une chance pour les organisations de repenser la notion de management et de leadership 

De façon plus large, la montée du freelancing pose la question de l’émancipation vis-à-vis du contrat de travail. Ce sujet éminemment sociologique, presque philosophique, implique un changement radical de paradigme pour nombre d’organisations. Aujourd’hui, je constate que les principaux freins à l’adoption d’une stratégie open talents sont essentiellement liés à nos représentations mentales et à la manière dont nous envisageons le management, en particulier la notion de contrôle et d’autorité. Ce qui fait peur dans la figure du freelance, c’est sa liberté, en ce qu’elle vient challenger des modes de management désormais obsolètes. Derrière la question de la relation de travail se joue ainsi, de façon plus profonde, le renouveau d’un modèle et l’émergence d’une nouvelle forme de leadership tant vis-à-vis des salariés, que du marché d’autre part. Face à des talents aux profils toujours plus volatils et variés, l’entreprise doit nécessairement assouplir ses process et adapter son organisation.

En tout état de cause, la “guerre des talents” ne saurait être gagnée sans une remise en question profonde de notre rapport aux modes de travail. L’approche par compétences est à privilégier. Je crois personnellement que le contrat de travail fondé sur l’exclusivité est voué à évoluer. Ce n’est pas la fin du salariat, mais il est certain que l’on se dirige vers un marché du travail contractuellement différent. Ce changement est déjà à l'œuvre : remise en question de l’exclusivité contractuelle, suppression des clauses de non-concurrences, boom des salariés “slashers” ou multi-actifs… Nous devons nous efforcer de cesser de considérer les collaborateurs comme des ressources propriétaires, enfermées à l’intérieur de l’entreprise.

La notion d’entreprise étendue s’impose avec de plus en plus de force, de même que l’idée d’une nouvelle équipe hybride, composée de talents à la fois internes et externes. Nous nous dirigeons tout droit vers une entreprise écosystémique, véritable hub de compétences, ouverte sur l’extérieur, et dont les règles de management et d’organisation sont en train de changer. Une meilleure prise en compte de ces enjeux par les RH est indispensable. La montée en puissance du freelancing est une formidable opportunité pour les entreprises de se réinventer.

Article initialement paru dans la newsletter de Sociétal

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