ETI françaises : comment réaccélérer à l’international ?

Levier naturel de développement pour les ETI, le moteur de l’internationalisation toussote. On aurait cependant tort de penser que la pandémie en est le déclencheur. En effet, si la crise actuelle a bien sûr freiné, voire compromis certains projets, on observait déjà depuis plusieurs années une montée des incertitudes préjudiciables à l’internationalisation des ETI. Ainsi, la bataille économique entre la Chine et les États-Unis a pu conduire certaines ETI industrielles à revoir leurs stratégies d’implantation et à transférer, par exemple, des machines d’une filiale à une autre.

En somme, cette période pré-Covid était déjà caractérisée par une instabilité géopolitique et réglementaire, avec notamment l’impact de la saga du Brexit. Cette conjoncture incertaine s’est vue aggravée par la crise sanitaire : les ETI implantées à l’international, notamment en Chine, ont été les premières à en pâtir. Une chose est néanmoins certaine : des opportunités vont se présenter, les marchés vont se concentrer et des hiérarchies et business models seront bousculés. Les ETI doivent être prêtes à saisir ces nouvelles opportunités au risque de manquer le coche. Oui, mais comment ?

Rester fidèle à soi-même

Tout d’abord, les ETI doivent… rester comme elles sont. En effet la majorité des dirigeants d’ETI ont la particularité d’être ouverts sur le monde et curieux des autres cultures. Ils ont souvent forgé une conviction forte : celle de la nécessité d’allier prisme local et vision globale. Cela se traduit par un ancrage territorial fort, et un attachement particulier au respect des interlocuteurs et de leurs cultures. À ces qualités s’ajoute une appétence pour les risques mesurés et par un soutien à la fois bienveillant et exigeant du management. Malgré les incertitudes de la crise, il est donc primordial que les ETI s’attachent à conserver ces atouts qui leur sont propres et leur permettront d’accélérer de nouveau à l’international.

Cultiver et structurer le vivier de talents

Historiquement, les ETI familiales ont pour habitude de former leurs nouvelles générations de talents dans les filiales étrangères : une stratégie éprouvée. Pour rester agiles, il est plus que jamais essentiel que les ETI continuent de favoriser la mobilité de leurs équipes, notamment des plus jeunes, afin d’élargir leurs horizons et de les préparer aux défis de l’international. Parallèlement, puisque la capacité à déléguer et structurer seront impératifs pour réaccélérer, tout nouveau projet à l’international devra être minutieusement préparé avant d’être lancé. Concrètement, cela signifie que les ETI sont invitées à réfléchir dès à présent au recrutement éventuel de profils clés, qu’il s’agisse d’un directeur général (ou financier) délégué opérationnel. La période est par ailleurs propice au renforcement de la gouvernance : il pourrait en effet être opportun d’envisager l’intégration de nouvelles compétences au service de l’internationalisation. Qu’elles aient trait à l’étude de marchés, à l’identification de partenaires potentiels, à l’entretien des partenariats existants ou encore au rapprochement des structures publiques d’aide, lesquelles sont de plus en plus structurées et professionnalisées.

Préparer le financement du développement

Si la situation des ETI est encore contrastée, on observe que la trésorerie de certaines d’entre elles n’a jamais été aussi solide compte tenu de l’attention accrue portée aux coûts, aux aides publiques, ainsi qu’à la situation des impayés, pour l’heure moins problématique qu’attendu. Dans ce contexte de reprise potentielle, il est ainsi vivement recommandé aux ETI pouvant se le permettre de conserver une partie de cette trésorerie : pour être prêt à financer les développements, mais aussi afin de restaurer sa compétitivité. Le rétablissement de celle-ci permettant d’accroître la capacité d’autofinancement nécessaire à la saisie des opportunités.

Garder un œil sur les deals en pause

Des projets d’acquisition prometteurs se sont arrêtés brutalement avec la crise, à l’issue de négociations parfois difficiles. Et si ce n’était que partie remise ? Ces deals et opportunités pourraient bien se représenter et peut-être même dans de meilleures conditions. En conclusion, pour réaccélérer à l’international, les ETI françaises doivent à la fois rester à l’affût, s’armer de patience, continuer de nourrir les différences qui font leur force et poursuivre leurs efforts à inscrire dans une vision long terme. Cela appelle à l’optimisme : car c’est précisément sur ce travail d’endurance et de patience que les ETI excellent, avec la discrétion qui les caractérise.

Article paru dans Le Cercle des Echos