ETI : 7 conseils pour éviter les erreurs stratégiques les plus fréquentes

Le 8 juin 2022 |

Les ETI peuvent commettre des erreurs stratégiques lorsqu’elles souhaitent se développer ou se transformer, au point parfois de compromettre leurs ambitions. Que ces entreprises de taille intermédiaire aient pour objectif de générer de la croissance organique, de changer de modèle d’affaires, de préparer une vente, une fusion ou acquisition, des erreurs récurrentes et communes sont observées, tous secteurs d’activité confondus. Générateurs de risques, ces faux pas ont souvent lieu lorsque les dirigeants manquent d’objectivité ou surestiment leurs connaissances et capacités à naviguer en eaux inconnues. Toutefois, bonne nouvelle pour les ETI : ces écueils peuvent être évités.

1. Définir une stratégie en adéquation avec les objectifs ambitionnés

Après avoir défini leurs objectifs, de nombreuses ETI privilégient l’adoption d’une stratégie fondée sur leurs expériences passées, sans toujours considérer l'efficacité de stratégies plus vastes – et souvent éprouvées. Cela s’observe fréquemment pour les stratégies de financement, de durabilité ou de croissance. Par exemple, lorsque l’objectif est une fusion, une acquisition ou une introduction en Bourse, des erreurs peuvent priver l’ETI de fonds propres ou de financement par des acteurs du capital-risque et nuire à sa réputation. D’où la nécessité de définir une stratégie adaptée aux objectifs fixés.

2. Constituer une équipe de direction suffisamment compétente pour piloter des projets à enjeu

Il est probable que les décideurs de l’ETI n'aient pas toujours l'expérience nécessaire à la montée en puissance de l’entreprise, ni une parfaite connaissance des besoins afférents aux changements qu’elle induit. En effet, certains membres de la direction peuvent avoir été particulièrement performants lors des phases historiques de croissance, mais, par la suite, se révéler insuffisamment préparés pour évoluer dans de nouveaux contextes, face à de nouveaux associés et actionnaires avec des exigences différentes. D’autre part, en cas de vente ou de fusion, le succès de l’opération dépend bien souvent de la confiance des nouveaux associés en la capacité de l’équipe de direction à appréhender les défis auxquels va faire face l’ETI dans laquelle ils investissent.

3. Communiquer davantage pour éviter les asymétries d’information

Bien souvent, la communication autour d’une nouvelle orientation stratégique est considérée comme accessoire et donc relayée au second rang, plutôt que comme une source de changement global à part entière. La réussite est alors fragilisée par ce manque de considération. In fine, cela peut créer de fausses suppositions, démotiver les employés et mettre à mal la culture d’entreprise, autant d’éléments fondamentaux qu’une ETI construit au fil du temps. C’est pourquoi privilégier une communication fluide et cohérente doit constituer une priorité dès le départ.

4. Identifier et activer les leviers pertinents de création de valeur

De nombreuses ETI pâtissent de leurs difficultés à identifier leurs leviers spécifiques de création de valeur – et communiquent d’ailleurs peu à ce sujet. Pourtant, ce travail d’identification permet à l’ETI d’objectiver sa valeur auprès des acquéreurs potentiels, des futurs partenaires et des conseils. Ces leviers différenciants peuvent résulter de facteurs variés comme la solidité du bilan, la profondeur de la base de clients, le profil de risque ou encore la qualité des  processus et procédures internes.

5. Considérer la conjoncture pour agir au moment opportun

Une autre erreur stratégique courante consiste à programmer une vente, une fusion ou une phase de croissance stratégique sans la synchroniser avec le contexte du marché : or, attendre que l’ETI soit prête ne suffit pas, la conjoncture doit être favorable. C’est pourquoi un audit précis des besoins du marché, des tendances et de la concurrence permet d'agir au moment opportun, lorsque les circonstances sont les plus favorables. Il peut donc être judicieux de déléguer cette tâche à des experts externes, spécialisés dans l’accompagnement des ETI.

6. Tenir compte des spécificités locales lors d’une expansion à l’international  

Lorsque la croissance nécessite une expansion sur de nouveaux marchés, les ETI partent souvent du principe que le modèle qu’elles ont bâti avec succès dans leur pays d’origine fonctionnera également à l'étranger. Fréquente, cette erreur peut être évitée en passant par un intermédiaire, qu’il s’agisse d’un agent, d’un distributeur ou d’un bureau existant. Par exemple, pour définir le meilleur modèle de distribution, il est essentiel de comprendre celui des concurrents en place ainsi que le fonctionnement des environnements commerciaux, juridiques et fiscaux locaux en vigueur. Enfin, il est nécessaire que l’ETI fasse appel à des experts ayant une expérience pratique des pays dans lesquels elle souhaite se développer.

7. Recul, indépendance et objectivité… pour aller plus loin

Avec des structures de taille réduite, la nécessité de faire face aux urgences du court terme dans des environnements incertains peut compromettre la capacité d’une ETI à déployer sa stratégie à long terme. Or, dans ces phases de changements stratégiques, il est crucial de s’obliger à s’interrompre pour factualiser et réfléchir aux données rationnelles avant la prise de décision. Un manque d’objectivité des membres de l’équipe de direction et de la gouvernance, qui plus est lorsqu’ils partagent les mêmes expériences et les mêmes biais, est par ailleurs souvent à l’origine de stratégies inadaptées à la croissance ambitionnée. En matière de stratégie, la diversité des points de vue, la présence de personnalités indépendantes et la complémentarité des compétences permettant la prise de hauteur sont tout aussi fondamentales que l'expérience du terrain.

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