DSI : la gestion agile du portefeuille projet

Le 24 mars 2021 |

Dans un contexte où 95% des DSI* optent pour les méthodes agiles, il s’avère nécessaire pour les organisations d’adapter leurs modes de fonctionnement et notamment la gestion de leurs portefeuilles projets. Dans la majorité des cas, l’agilité est tout d’abord introduite par des projets individuels et ne s’inscrit pas dans un cadre global de pilotage. La gestion de portefeuille de projet, qui vise à identifier, évaluer, prioriser et suivre les projets informatiques mis en œuvre dans l’entreprise doit être revue à l’aune de l’agilité et de ses impacts.

Modes de gestion traditionnels et modes de gestion agiles : quelles différences ?

La gestion de portefeuille peine souvent à tenir le rythme des changements induits par la transformation numérique. Ainsi, au-delà de la gestion de différents projets en mode Agile, la question qui se pose aujourd’hui, pour les DSI, est la transformation de l’ensemble de l’organisation pour intégrer ces valeurs liées à l’agilité. Certes, gagner en efficacité sur la gestion d’un projet est nécessaire, néanmoins ces initiatives se heurtent souvent à la rigidité du reste de l’entreprise et de ses processus de gestion. Parmi les solutions envisageables, la mise en place de l’agilité à l’échelle promet plusieurs solutions permettant de pallier les limites de la gestion classique de portefeuille.

Retour sur les différences fondamentales entre les modes de gestion de projet traditionnels (souvent appliqués pour des projets dits « cycle en V ») et les modes de gestion plus agiles :

Thématique

Modèle traditionnel

Modèle agile

Organisation

Équipes temporaires dédiées au projet, organisation en silos

Équipes organisées en produits via les "value streams"

Budget

Un financement par projet

Un financement par équipe produit, une priorisation par valeur

Planification

Long terme, annuelle de manière générale

Court terme et ajustée régulièrement pour maximiser la valeur

Gouvernance

Basée sur des "gates"

Basée sur le produit qui fonctionne et la valeur apportée au client, responsabilisation de l'équipe dans l'atteinte des objectifs

Ces différences doivent structurer les réflexions à mener pour adapter les modes de fonctionnement et pour mettre en place une gestion de portefeuille projet adéquate.

Un cadre méthodologique inspirant : le lean portfolio management

Le référentiel d’agilité à l’échelle SAFE (Scaled Agile Framework) se présente comme un référentiel complet de déploiement d’agilité à l’échelle de l’entreprise. Il peut être utilisé comme une boîte à outils lorsque l’on souhaite mettre en place l’agilité à l’échelle de l’entreprise : et ce, aussi bien en termes de modèle organisationnel (Feature Team, Train Agile, etc.) que de processus de gestion. 

Parmi les éléments proposés dans ce référentiel, on trouve le lean portfolio management qui propose une approche systémique pour aligner la stratégie de l’entreprise et l’exécution en appliquant des approches de réflexion lean au financement de cette stratégie, à la gestion du portefeuille agile et à la gouvernance. Le lean portfolio management préconise de gérer un portefeuille comme un ensemble de flux de valeur sur les domaines d’activité de l’entreprise. Chaque flux de valeur fournit une ou plusieurs solutions qui aide(nt) l’entreprise à respecter sa stratégie d’entreprise.

Ainsi, la gestion de portefeuille agile s’appuie sur 3 dimensions :

  • Financement de la stratégie et des investissements :  pour s’assurer que l’ensemble du portefeuille est aligné et financé afin de créer et de maintenir les solutions nécessaires pour atteindre les objectifs de l’entreprise. Pour cela, il est nécessaire de s’assurer que la stratégie d’investissement est en permanence alignée avec la stratégie de l’entreprise.
  • Gestion agile du portefeuille :  pour coordonner et prendre en charge l’exécution décentralisée des programmes en favorisant l’excellence opérationnelle. La prise de décision doit se faire de manière décentralisée, au plus près des équipes.
  • La gouvernance lean :  pour organiser la prise de décisions en matière de dépenses de vérification, de conformité, de prévision et de mesure. La gouvernance doit s’appuyer sur des éléments mesurables et mesurés et mettre en œuvre quelques « barrières de sécurité » pour éviter que la gestion décentralisée du portefeuille ne vienne en contradiction avec la nécessité d’avoir un portefeuille aligné à la stratégie globale de l’entreprise. Pour cela, 4 bonnes pratiques sont préconisées :
    • gérer des horizons, qui permettent de définir une répartition attendue des types d’initiative au sein du portefeuille en fonction du cycle de vie des produits,
    • gérer l’allocation par typologie d’initiatives, pour s’assurer que la composition du portefeuille reste équilibrée,
    • définir un processus d’approbation pour les initiatives au-dessus d’un certain seuil, afin d’éviter les dérapages budgétaires,
    • s’assurer de l’engagement des métiers et des règles de gestion des dépenses en les responsabilisant sur la gestion des projets de leur domaine.

Quels bénéfices attendus ?

Les principaux bénéfices de la mise en place d’un portefeuille de projet agile sont de pouvoir assurer un parfait alignement des activités agiles sur la stratégie d'entreprise et de pouvoir fournir rapidement des informations sur l'état des projets. Par conséquent, une meilleure prise de décision – basée sur la valeur des activités avec des instances appropriées –découlera de ce portefeuille de projet agile (notation, rituels, alignement des activités avec les objectifs économiques, etc.). La gestion de portefeuille de projets agile permet également d’augmenter la visibilité des projets (planification exacte à court terme, signaux d’alertes remontés rapidement et allocation des budgets transparente).

Concrètement,  il s’agit de travailler sur un modèle d’analyse de la valeur des projets, qui repart des orientations stratégiques de l’entreprise et définit une « formule » simple permettant de prioriser les différentes demandes au regard des enjeux stratégiques auxquels elles répondent. Rappelons que l’objectif recherché est avant tout de pouvoir comparer les éléments du portefeuille plutôt que de se livrer à un travail analytique précis, lequel se rapprocherait davantage des traditionnels business cases dont la construction requiert beaucoup d’énergie, contrairement à la vérification de leur réalisation.

Par ailleurs, des revues mensuelles de portefeuille pourront également être organisées avec les responsables métiers afin de s’assurer de la synchronisation des éléments du portefeuille, ces derniers ne pouvant fonctionner qu’à condition que les indicateurs de mesure soient clairement définis et suivis.

Par où commencer ?

Ces principes peuvent être appliqués au fur et à mesure de la mise en place de l’agilité. C’est pourquoi, certains items de gestion bien choisis peuvent être appliqués prioritairement selon les besoins, avant d’aller, dans un second temps, vers une adoption progressive et itérative de l’ensemble des pratiques de gestion tout en prenant en considération les retours d’expérience positifs.

La règle d’or reste la simplicité. Il convient donc de s’attacher à maintenir les activités de gestion de portefeuille aussi rationnelles et légères que possible. Il convient alors de se concentrer sur la prise de bonnes décisions : les documents tels que les feuilles de route, les analyses budgétaires et les business cases doivent être aussi légers et concis que possible.

Pour créer un portefeuille simple et adapté, il est alors nécessaire :

  • d’implémenter des vues disposées en « epics », structurées sur des regroupements d’initiatives métiers,
  • de mettre en place une mesure de la vélocité, pour suivre l’avancée des projets en mode agile,
  • d’avoir une vue « budget » trimestrielle et une planification mensuelle.

De la même manière, les processus doivent permettre de tirer l’ensemble des bénéfices d’un portefeuille projet. Cela sera rendu possible grâce :

  • à la mise en place de rituels de synchronisation de portefeuille réguliers (par exemple mensuels) pour garantir la transparence,
  • à la revue de portefeuille stratégique trimestrielle afin de pouvoir prioriser les projets,
  • à la création d’un rituel de budget « participatif » trimestriel pour identifier les nouvelles demandes.

6 facteurs clés de succès

Afin de réussir la mise en place d’une gestion agile du portefeuille projet, il est essentiel de s’assurer de l’existence des facteurs clés de succès suivants :

  1. Embarquer l’ensemble des acteurs métiers pour une vision complète des besoins.
  2. Assurer l’alignement et la cohérence des projets avec les axes stratégiques et les objectifs de l’entreprise.
  3. Rationaliser la prise de décision sur l’ensemble des projets via des techniques et outils simples et communs à l’ensemble des équipes (priorisation par la valeur, etc.).
  4. Accroître l’efficacité financière par une affectation contrôlée des ressources limitées (rationalisation des moyens).
  5. Répartir et réduire les risques globaux niveau portefeuille.
  6. Equilibrer le flux des projets pour assurer des gains à court, moyen et long terme et augmenter le taux de réussite des projets lancés.

La mise en place d’une gestion de portefeuille agile permettra de mieux aligner les investissements à la stratégie de l’entreprise, mais aussi de créer une visibilité partagée sur les initiatives en cours et de responsabiliser l’ensemble de l’entreprise sur les demandes de nouveaux projets. Si l’agilité peut se déployer simplement dans un premier temps, il sera nécessaire, pour un fonctionnement optimisé, de réfléchir dans un second temps aux outils permettant d’automatiser certaines tâches de cette gestion et aux évolutions à apporter à la gestion budgétaire des éléments liés aux projets de l’entreprise.

*selon la dernière étude State of Agile 

 

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