Pourquoi considérer les risques « improbables » ?

Les effets produits par la crise sanitaire que nous traversons mettent en lumière les impacts considérables du risque pandémique (travail à distance généralisé lorsque cela est possible, recours au dispositif exceptionnel d’activité partielle, droit de retrait, etc.) sur les entreprises et leur écosystème (clients, fournisseurs, actionnaires, etc.). Le risque pandémique appartient à la catégorie des risques considérés comme « peu probables » mais dont les impacts peuvent être extrêmement significatifs : arrêt d’activité, pertes financières lourdes, altération durable de l’image, perte de marché, etc.

Les risques « improbables » : de quoi parle-t-on ?

Les grandes familles de risques difficilement prévisibles et mesurables sont notamment les risques :

• Naturels : liés notamment au dérèglement climatique avec les tempêtes, incendies majeurs, séismes, inondations, etc.
• Géopolitiques : en lien avec les coups d’états, décisions politiques, conflits armés, etc.
• Sanitaires : tels que l’apparition de nouveaux virus (pandémie), le défaut d’accès aux soins, etc.
• Industriels : illustrés par des cas marquants tels que - AZF, Fukushima ou encore Lubrizol
• Terroristes : marqués par les évènements survenus à New York en 2001, en France en 2015, etc.
• Economiques : il s’agit notamment des grèves généralisées, cracks boursiers, etc.

Tous ces risques sont rarement identifiés et évalués à leur juste niveau par les Etats ou les entreprises. L’explication pourrait en être la suivante :

• Du fait de leur caractère souvent exogène, nous comptons, à tort, sur d’autres pour couvrir les effets de ces risques : nos dirigeants, les autorités compétentes, les spécialistes, etc.
• Le caractère aléatoire et difficilement prédictible rend délicate toute anticipation, préparation au bon niveau et de manière pérenne. A titre d’exemple, nous sommes en effet particulièrement sensibles au risque terroriste au lendemain d’un attentat. Que reste-t-il de cette préparation et de cette vigilance accrue après plusieurs mois ou années sans nouvelle occurrence ?
• La mise en place de mesures de maîtrise de ces risques qui soient correctement dimensionnées en termes de ressources financières, humaines (internes et externes) et infrastructures (IT, bâtiments, production) reste un enjeu majeur. On parle ici de mesures telles qu’un site de repli, une sûreté renforcée, des dispositifs de sauvegarde IT, des sources de financement diversifiées, l’activation du mode « remote », etc.).

On en arrive à se poser la question suivante : où placer le curseur des moyens à allouer à la continuité quand les risques adressés nous semblent « improbables » ?  

Attention aux idées reçues et aux raccourcis : ça n’arrive pas qu’aux autres !

Notre époque rend aujourd’hui plus vrai que jamais le fait de considérer le monde comme un village.

Un petit village dans lequel tout le monde est au courant de tout et très vite, dans lequel un événement (incendie, vol, maladie...) aura des répercussions étendues et nécessitera une mobilisation globale. Dès lors, il n’est plus raisonnable de considérer les risques qui pèsent sur un territoire, une entreprise ou un individu comme un problème isolé qui ne concerne que l’entité considérée.

A tort, le caractère « lointain » de ces risques, dits « improbables », nous laisse penser que nous sommes hors d’atteinte. Les exemples ne manquent pas et nous rappellent que les effets produits par ces risques ne connaissent pas de frontières et ne s’arrêtent pas à nos portes. En effet, qui aurait pu prédire que le COVID-19, après avoir envahi la Chine en quelques semaines fin 2019, paralyserait le reste du monde quelques semaines plus tard ?

De la même manière, lors du séisme du 26 décembre 2004 au large de l’Indonésie, se doutait-on qu’il provoquerait un tsunami dont les effets dévastateurs toucheraient tout le pourtour de l’océan Indien, de l’Inde à l’Afrique du Sud, en passant par la Tanzanie, avec un bilan de plus de 250 000 disparus ?

Enfin, bien que plus lointain mais néanmoins exemple de catastrophe industrielle marquant du 20^ème siècle, le 26 avril 1986, l’explosion du réacteur n°4 de la centrale nucléaire de Tchernobyl marquait le point de départ d’une pollution nucléaire qui allait impacter durablement une grande partie de l’Europe, sans que celle-ci n’y soit préparée. Pourtant le risque nucléaire était plus prégnant en cette période de guerre froide.

Ces évènements marquants nous rappellent que la survenance de situations exogènes et éloignées peut nous atteindre et produire des effets à fort impact sur notre pays, nos régions et nos entreprises. Ils doivent donc être identifiés, mesurés et dans la mesure du possible, maîtrisés.

Des risques plus vrais à notre époque

Il y a un siècle, la grippe espagnole avait été contenue sur certains territoires par des mesures de confinement, bien aidées par le niveau plus limité des mouvements de population dans le monde (en comparaison avec le 21^ème siècle). A l’inverse, les mesures sanitaires, les capacités d’information et de communication, la médecine et les avancées technologiques n’avaient pas permis de traiter avec autant d’efficacité la pandémie comme peuvent le faire aujourd’hui certains pays.

A notre époque, d’autres facteurs nouveaux nous exposent plus encore qu’il y a un siècle. Nous devons prendre conscience que l’accélération des technologies (data, 5G, réseaux sociaux, etc.), des échanges, des déplacements, des comportements (de consommation notamment), du changement climatique, des instabilités et inégalités, a pour effet de nous exposer plus souvent et avec plus de force aux effets soudains et inattendus des risques, considérés à tort comme improbables.

A supposer que cette crise agisse en activateur de conscience, il est permis de penser que certaines choses pourraient changer. Dès lors, pourquoi ne pas s’autoriser à considérer ou reconsidérer les risques dits « improbables » ?

En effet, les investissements massifs nécessaires à la relance, au lendemain de la crise que nous traversons, constituent une formidable opportunité de changer certaines habitudes, de miser sur un positionnement plus durable et responsable pour inscrire la résilience des organisations dans leur ADN et ainsi se prémunir de l’improbable, de l’infiniment petit (une bactérie…) et de cesser de se considérer hors d’atteinte.